管理位于全球37個(gè)國家的104家工廠、200個(gè)國家的14000個(gè)供應(yīng)商和13000個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的物品流動(dòng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)會(huì)什么樣？如何讓這個(gè)系統(tǒng)變得靈活而且有創(chuàng)造力？著名汽車制造商戴姆勒-克萊斯勒就擁有這樣一條供應(yīng)鏈，而且正因?yàn)檫@條卓越的供應(yīng)鏈，戴姆勒-克萊斯勒及其所屬公司多名CIO在美國的《CIO》雜志今年評(píng)選出的全球100位首席信息官中榜上有名。
   
    靈動(dòng)的供應(yīng)鏈
   
    傳真、電話、存儲(chǔ)數(shù)千張數(shù)據(jù)的活頁夾、書呆子氣十足的質(zhì)量專家。
    以前戴姆勒-克萊斯勒公司就是用這種方法來跟蹤開發(fā)進(jìn)展，解決與數(shù)千家為克萊斯勒集團(tuán)制造的轎車、卡車以及商用車設(shè)計(jì)零部件的公司之間出現(xiàn)的質(zhì)量問題。問題是，如果傳動(dòng)裝置長了八分之一英寸，或者某個(gè)小部件寬了半厘米，就有可能要花三個(gè)星期的時(shí)間來通知供應(yīng)商解決這一問題，并把修改過的零部件插回到設(shè)計(jì)過程當(dāng)中去。
    如今，那些供應(yīng)商都轉(zhuǎn)而使用Powerway（Powerway于2001年被克萊斯勒集團(tuán)第一次引入汽車行業(yè)，如今它已成為業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)），這是一種Web驅(qū)動(dòng)型質(zhì)量管理系統(tǒng)以及供應(yīng)鏈協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。Powerway比它所取代的基于紙張的處理過程更快捷也更準(zhǔn)確，它幫助克萊斯勒識(shí)別潛在的理論設(shè)計(jì)與實(shí)際工程的沖突，而且是在這些沖突在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生之前，而這反過來又幫助該公司以更快的速度設(shè)計(jì)新車，數(shù)月而不是數(shù)年。在客戶變幻無常、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不好對(duì)付、產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間都有可能成就或毀了一個(gè)公司的行業(yè)里，這是一件需要考慮的關(guān)鍵事項(xiàng)。
   
    汽車行業(yè)就是敏捷的供應(yīng)鏈在其中發(fā)揮至關(guān)重要作用的行業(yè)之一，這種供應(yīng)鏈可以迅速地對(duì)客戶需求變化做出回應(yīng)。敏捷的供應(yīng)鏈不僅在端對(duì)端的行動(dòng)當(dāng)中非�？焖�，而更為重要的是，它非常靈活。簡(jiǎn)捷的操作與制造原則使得敏捷的供應(yīng)鏈能夠順利地調(diào)整或避開各種意外情況的發(fā)生。
    戴姆勒-克萊斯勒公司首席信息官SusanUnger稱，敏捷的供應(yīng)鏈可以幫助汽車制造商始終使其生產(chǎn)與客戶需求保持一致。
    “我們的有些工廠每天可能需要450多車零件。而一旦供應(yīng)鏈中斷則有可能使整個(gè)裝配線停止工作�！贝髂防�-克萊斯勒公司高級(jí)副總裁兼首席信息官SusanUnger說，“對(duì)于我們而言，強(qiáng)勁、靈活的IT驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈就顯得至關(guān)重要�！贝髂防�-克萊斯勒公司由梅塞德斯、SmartPassengerCarGroup、克萊斯勒集團(tuán)以及CommercialVehicles公司組成，它指揮著一個(gè)龐大的全球供應(yīng)鏈--在37個(gè)國家擁有104家工廠、在200個(gè)國家擁有14000個(gè)供應(yīng)商和13000個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。即使如此，在美國該公司的擁有Chrysler、Dodge和Jeep商標(biāo)的克萊斯勒集團(tuán)“始終只算是小型的國內(nèi)廠家”。Unger說，“我們必須比通用汽車公司或福特汽車公司更加注意供應(yīng)基礎(chǔ)的平衡。”
    戴姆勒-克萊斯勒公司占據(jù)了數(shù)個(gè)全球前100位首席信息官席位，其中包括ABF貨運(yùn)公司（ABFFreightSystem）和GKN北美航空公司（AerospaceNorthAmerica-East），戴姆勒-克萊斯勒公司之所以如此出眾，就是因?yàn)樗褂肐T技術(shù)來管理供應(yīng)鏈，其供應(yīng)鏈不僅效率高，而且非常敏捷和富于預(yù)見性，也就是說，其供應(yīng)鏈可以預(yù)測(cè)變化，并幫助公司迅速地根據(jù)變化進(jìn)行調(diào)整并適應(yīng)這些變化。這些公司利用技術(shù)來獲得對(duì)商務(wù)和制造過程的洞察力并從商務(wù)和制造過程當(dāng)中吸取知識(shí)，這一切使得公司及其供應(yīng)商均能以創(chuàng)記錄的時(shí)間對(duì)市場(chǎng)上的變化做出回應(yīng)。
    敏捷的供應(yīng)鏈并不只是快速和靈活，它還非常透明。管理人員可以“透視”系統(tǒng)并在必要的時(shí)候，進(jìn)行特別調(diào)整，以使制造和交貨過程始終與客戶的需求和自身的底線保持一致。MetaGroup的高級(jí)程序主任GeneAlvarez一直在對(duì)供應(yīng)鏈趨勢(shì)進(jìn)行跟蹤，他說：“幾年前，IT還只是從供應(yīng)鏈當(dāng)中搖出錢來。雖然還有很多錢有待搖出來，但是，現(xiàn)在有一種巨大的驅(qū)動(dòng)力要求我們更加敏捷�！彼J(rèn)為，首席信息官的職責(zé)就是，使商務(wù)活動(dòng)與其供應(yīng)商聯(lián)系得更緊密，并改進(jìn)組織的“感知”能力，亦即覺察出其供應(yīng)鏈所發(fā)生的變化并對(duì)這些變化做出回應(yīng)。
    以下就是戴姆勒-克萊斯勒公司及其他擁有敏捷的供應(yīng)鏈的一流公司利用IT技術(shù)是企業(yè)變得更加靈活的四種方式：
   
    1、供應(yīng)鏈不能只盯著車間
   
    供應(yīng)鏈管理人員必須留意制造和裝運(yùn)過程，而那些真正努力使自己更靈活的公司則不能只盯著車間，還必須看得更遠(yuǎn)，以使其供應(yīng)鏈更加敏捷。
    例如，克萊斯勒集團(tuán)就會(huì)把車輛生產(chǎn)與銷售的每一個(gè)步驟作為其供應(yīng)鏈的一部分來考慮，從車輛設(shè)計(jì)的第一階段開始至其服務(wù)和維修結(jié)束。Unger說：“大多數(shù)人認(rèn)為供應(yīng)鏈僅僅只是車輛制造，其實(shí)它也包括了車輛制造之前和車輛制造之后。”
    這也正是克萊斯勒集團(tuán)部署了大量的系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和簡(jiǎn)化其供應(yīng)鏈的原因所在。其中全球供應(yīng)門戶就為供應(yīng)商與戴姆勒-克萊斯勒公司所有所屬公司之間進(jìn)行交易提供了單一的接口和基礎(chǔ)設(shè)施。另一個(gè)系統(tǒng)--總體數(shù)量計(jì)劃系統(tǒng)則負(fù)責(zé)收集銷售數(shù)據(jù)，并把這些數(shù)據(jù)傳送回生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)用，然后從那里再傳送給供應(yīng)商。在設(shè)計(jì)的最初階段，克萊斯勒集團(tuán)及其3400個(gè)供應(yīng)商使用Powerway，在新的零部件被確認(rèn)可以用于生產(chǎn)線之前，通過9個(gè)質(zhì)量控制“關(guān)”對(duì)這些新的零部件進(jìn)行跟蹤。
    負(fù)責(zé)供應(yīng)質(zhì)量系統(tǒng)IT管理的高級(jí)管理員JeffMowry解釋說，在設(shè)計(jì)的最初階段發(fā)現(xiàn)并解決質(zhì)量問題可以消除兼容性問題。這反過來使公司能夠更迅速地設(shè)計(jì)，并向市場(chǎng)推出融合了先進(jìn)的技術(shù)、安全和客戶偏愛的車輛。
   
    2、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享
   
    公司通過從盡可能寬的渠道收集數(shù)據(jù)并把這些數(shù)據(jù)及時(shí)有效地投入使用而變得更為敏捷。戴姆勒-克萊斯勒公司的全球供應(yīng)商門戶允許該公司通過廣泛而深入地觸及其業(yè)務(wù)的所有領(lǐng)域而做到上述這一點(diǎn)。
    全球供應(yīng)商門戶由汽車行業(yè)電子商務(wù)技術(shù)供應(yīng)商Covisint承建，它為供應(yīng)商與戴姆勒-克萊斯勒公司所有所屬公司之間進(jìn)行的每一種互動(dòng)提供統(tǒng)一的接口和基礎(chǔ)設(shè)施。6000家注冊(cè)使用該端口的供應(yīng)商獲得了公用用戶接口和口令以便與戴姆勒-克萊斯勒公司的許多不同的業(yè)務(wù)小組進(jìn)行互動(dòng)。據(jù)Mowry稱，這些供應(yīng)商確實(shí)是這么做的，每天的點(diǎn)擊率達(dá)25000次。
    與Powerway一樣，Covisint雖然也可幫助其他汽車制造企業(yè)開發(fā)，但是，Mowry卻堅(jiān)信，戴姆勒-克萊斯勒公司使用該門戶的寬度和深度使其在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中顯得與眾不同。他說：“我們即將在全球范圍內(nèi)把其用于我們的所有品牌。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們擁有更多的用戶和每天更高的點(diǎn)擊率。”使用全球供應(yīng)商門戶在各業(yè)務(wù)部門之間共享信息可以幫助所有部門進(jìn)行更快的溝通，更快地識(shí)別和解決問題，并在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中保持敏捷性。
   
    3、及時(shí)把數(shù)據(jù)用起來
   
    無線技術(shù)方面的進(jìn)步使得公司能夠在制造、生產(chǎn)和發(fā)貨數(shù)據(jù)生成之時(shí)就捕獲它們。敏捷的公司還可以通過建立能夠進(jìn)行監(jiān)控并在事件剛發(fā)生之際對(duì)那些數(shù)據(jù)做出反應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)而走得更遠(yuǎn)。
    ABF發(fā)貨系統(tǒng)使用一系列名為NetLink的自產(chǎn)無線應(yīng)用來管理貨物是如何在其網(wǎng)絡(luò)里流動(dòng)。以前，駕駛員和其他人員只能使用幾個(gè)小時(shí)甚至幾天之前提前準(zhǔn)備好的打印指南，如今，他們攜帶著手持裝置，這些裝置與每秒鐘都發(fā)送發(fā)貨數(shù)據(jù)的無線網(wǎng)絡(luò)相連接。負(fù)責(zé)終端運(yùn)營的副總裁WesKemp說，有了這些數(shù)據(jù)之后，公司就可以避免一些瓶頸問題，并對(duì)諸如颶風(fēng)或破了的卡車輪胎之類意想不到的事件做出更好的反應(yīng)。
    例如，裝貨碼頭上的工人如今可以檢查最近的ABF配送中心的狀況。如果業(yè)務(wù)變動(dòng)使堪薩斯州城中心出現(xiàn)貨物過多的威脅，工人就可以把發(fā)貨重新調(diào)整至LittleRock或南芝加哥中心，從而避免堪薩斯州城中心出現(xiàn)瓶頸，Kemp稱，要解決這種瓶頸有可能要花數(shù)天的時(shí)間。他說：“NetLink能夠?yàn)槲覀兲峁┪覀兯璧拿艚菪�，使我們能夠更好地壓制此類事件的發(fā)生”。
   
    類似地，克萊斯勒集團(tuán)使用其生產(chǎn)控制系統(tǒng)和PC門戶，對(duì)影響其制造過程的大約40萬個(gè)個(gè)事件（這些是從全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商和運(yùn)營商那里收集而來的）進(jìn)行逐秒設(shè)定。例如，PC門戶可以告訴汽車座椅供應(yīng)商克萊斯勒裝配線需要座椅的準(zhǔn)確時(shí)間，以及發(fā)貨延遲的準(zhǔn)確時(shí)間。零部件可以在需要的時(shí)候而不是在此之前，在數(shù)分鐘或者甚至數(shù)秒鐘之內(nèi)到達(dá)并被發(fā)送給裝配線操作人員。克萊斯勒集團(tuán)大約95%的零件或元件都能準(zhǔn)時(shí)（JIT）裝運(yùn)，并因?yàn)橛辛伺判蛄悴考l(fā)送（SPD）程序，按照與車輛裝配的相同順序發(fā)送給至工廠。JIT和SPD排除了二級(jí)存儲(chǔ)，減少了額外運(yùn)輸，并使庫存最小化，而且?guī)缀醪粫?huì)失誤和發(fā)生什么錯(cuò)誤�！跋騄IT裝運(yùn)遷移并降低庫存水平給整個(gè)供應(yīng)鏈帶來了巨大的壓力，因此，如果我們需要進(jìn)行調(diào)整的話，那么，我們必須進(jìn)行協(xié)調(diào)�！笨巳R斯勒集團(tuán)負(fù)責(zé)工廠供應(yīng)系統(tǒng)的高級(jí)經(jīng)理KathiVernaci如是說，PCPortal促進(jìn)了這種協(xié)調(diào)。
   
    4、盡可能貼近合作伙伴
   
    為了做到敏捷，公司有必要知道在其公司之外都發(fā)生了些什么。行動(dòng)遲緩的供應(yīng)商上游或堵塞的客戶下游都有可能使最敏捷的供應(yīng)鏈慢起來。為了避免出現(xiàn)這種情況，公司有必要通過網(wǎng)絡(luò)接近足夠多的合作伙伴，以弄清楚什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)缺貨或過剩。
    GKN北美航空公司是飛機(jī)和航空器發(fā)動(dòng)機(jī)零件的供應(yīng)商，它非常清楚其最大的客戶波音公司的需求和需要，甚至可以精確到小時(shí)和分鐘。
    GKN北美航空公司成立于2001年，當(dāng)時(shí)航空巨人波音公司決定放棄制造而集中精力進(jìn)行裝配，于是，它把其子公司作為一個(gè)獨(dú)立公司出售給了GKN。即使如此，該公司的供應(yīng)鏈也無法與波音公司的供應(yīng)鏈完全集成，因?yàn)椴ㄒ粽诓捎眯碌牟少彿绞�，如最小和最大庫存門檻以及靈活的調(diào)度等。
    GKN的應(yīng)用管理員GreggMcDaniels稱，公司所面臨的挑戰(zhàn)就是如何開發(fā)一個(gè)能夠使GKN的生產(chǎn)與波音的需要相一致的系統(tǒng)。其結(jié)果就是Sentinel系統(tǒng)，這是GKN的事件驅(qū)動(dòng)型制造系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以通過一個(gè)基于Web的門戶對(duì)波音公司的生產(chǎn)系統(tǒng)里的主要指數(shù)進(jìn)行監(jiān)控，并向GKN的ERP系統(tǒng)進(jìn)行匯報(bào)。Sentinel可以根據(jù)零件的使用情況，通過增加、減少或關(guān)閉GKN的生產(chǎn)系統(tǒng)，對(duì)波音公司的需求進(jìn)行自動(dòng)回應(yīng)。
    Sentinel所提供的供應(yīng)鏈的靈活性使產(chǎn)品的循環(huán)時(shí)間減少了38%，使庫存減少了35%，總共節(jié)約了大約2500萬美元。該公司的勞動(dòng)力也減少了20%，因?yàn)镾entinel可以對(duì)供應(yīng)鏈出現(xiàn)的變化信息進(jìn)行跟蹤，而以前這是由分析員跟蹤的。
    在開發(fā)Sentinel系統(tǒng)的過程當(dāng)中，McDaniels曾坐下來與波音公司的主要人員一起分析系統(tǒng)需求�！拔覀儺�(dāng)中有銷售訂單分析員、合同和價(jià)格專家、車間控制人員以及ERP分析員。”McDaniels列舉說。他們提供了對(duì)波音公司最有利的有關(guān)性能的反饋信息，以及一個(gè)論壇，波音官員所提供的問題可以從這個(gè)論壇得到答復(fù)�！拔覀冃枰麄兊拇笞谫I進(jìn)，這也是讓他們大宗買進(jìn)的最佳和最快速的方式”。
    為什么波音公司在費(fèi)力地解決其自身因航空業(yè)長期蕭條所造成的問題的同時(shí)，還要花時(shí)間來幫助如今已是一家獨(dú)立了的公司改進(jìn)其供應(yīng)鏈呢？“GKN的生意做得越好，我們從它們那里得到的產(chǎn)品也就越便宜�！辈ㄒ艄揪C合防衛(wèi)系統(tǒng)采購供應(yīng)商總經(jīng)理CassandraErdelac說，“如果GKN因?yàn)槠湓牧瞎⿷?yīng)商供貨晚了而不能為我們準(zhǔn)時(shí)提供零件，我們又對(duì)此不了解的話，這對(duì)我們沒有任何好處。通過這個(gè)供應(yīng)鏈，大家都連接在一起了。”
    在過去的十年里，信息技術(shù)已經(jīng)為供應(yīng)鏈帶來了巨大的變化，使其從一個(gè)定購單和提貨單的小世界轉(zhuǎn)變成了一個(gè)由數(shù)據(jù)交換構(gòu)成的大宇宙。正如全球前100位首席信息官獲獎(jiǎng)?wù)咚f的那樣，如今的挑戰(zhàn)是如何利用由諸如實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的可用性、全球通信以及商業(yè)合作伙伴聯(lián)盟之類的優(yōu)勢(shì)所提供的機(jī)遇，來建立一條不僅快速而且敏捷的供應(yīng)鏈。