供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵
   
    供應(yīng)鏈管理的成功，首先必須認(rèn)識(shí)到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過(guò)變革以幫助所有公司都增加利潤(rùn)率。Dell計(jì)算機(jī)，汽車業(yè)的豐田已經(jīng)走在了前列。Dell通過(guò)整合分散的零部件制造商和自己的組裝業(yè)務(wù)，構(gòu)建了虛擬的BTO（Build-to-order，以單定產(chǎn)）模式，把庫(kù)存周轉(zhuǎn)降低到了幾天，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它秉承合作的理念，整合了信息技術(shù)，專注于整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。Dell保證供應(yīng)鏈的合作伙伴能夠?qū)崟r(shí)的收到銷售預(yù)測(cè)信息和實(shí)際的訂單情況；保證每個(gè)生產(chǎn)商的生產(chǎn)和需求相一致。庫(kù)存被分散到了供應(yīng)鏈總，使整個(gè)流程更加高效，可靠，低成本。
   
    豐田豎立了一個(gè)和通用汽車，福特完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機(jī)會(huì)，在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施削減舉措。它同時(shí)讓供應(yīng)商至少在一定時(shí)間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤(rùn)。通過(guò)這種方式，供應(yīng)商的激勵(lì)目標(biāo)和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機(jī)會(huì)從協(xié)作中獲利。
   
    但是豐田模式的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止激勵(lì)目標(biāo)的協(xié)調(diào)。豐田花費(fèi)大量的時(shí)間在評(píng)估很多潛在供應(yīng)商，考慮除了價(jià)格外的很多其他因素；目標(biāo)是建立長(zhǎng)期的相互信任的協(xié)作關(guān)系。評(píng)估后，豐田和關(guān)鍵部件的關(guān)鍵供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的供貨協(xié)議（至少持續(xù)該型號(hào)汽車的整個(gè)周期，大約4年）。這并不意味著供應(yīng)商就可以高枕無(wú)憂。恰恰相反，豐田從很多維度持續(xù)的評(píng)估每個(gè)供應(yīng)商的績(jī)效，包括質(zhì)量，可靠性，創(chuàng)意的提出，和其他供應(yīng)商的協(xié)作等，當(dāng)然，也包括成本。同時(shí)設(shè)立了30%全供應(yīng)鏈成本削減的目標(biāo)要求。豐田的生產(chǎn)專家和生產(chǎn)商合作，尋找達(dá)到目標(biāo)的方法。一旦達(dá)到后，就開始盈利共享；供應(yīng)商保留半數(shù)盈利，同時(shí)設(shè)立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標(biāo)。如果績(jī)效無(wú)法達(dá)到，豐田會(huì)在合同期末把更多的采購(gòu)額分配給競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商。最終，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的目標(biāo)。
   
    供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐：通用和豐田的對(duì)比
   
    通用汽車和豐田許多不同的供應(yīng)商相對(duì)較少的供應(yīng)商交易型供應(yīng)商關(guān)系長(zhǎng)期的供應(yīng)商關(guān)系以價(jià)格作為供應(yīng)商首選指標(biāo)基于相互協(xié)作的多個(gè)方面來(lái)選擇供應(yīng)商通用享有全部的成本削減收益供應(yīng)商達(dá)到預(yù)先設(shè)定的成本目標(biāo)后可以參與收益分享信息私有信息和供應(yīng)商分享（預(yù)測(cè)；新產(chǎn)品設(shè)計(jì)等）可能撤銷現(xiàn)有合同持續(xù)的正式績(jī)效評(píng)估，獎(jiǎng)懲反映在下一合同中。
   
    因?yàn)樨S田給績(jī)效卓越的供應(yīng)商提供長(zhǎng)期的協(xié)議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會(huì)提前把它的新產(chǎn)品計(jì)劃和規(guī)格通知供應(yīng)商；供應(yīng)商也會(huì)為豐田的設(shè)計(jì)工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把供應(yīng)商的設(shè)計(jì)提供給其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以獲取更低的采購(gòu)價(jià)格，因?yàn)檫@種短期利益彌補(bǔ)不了對(duì)長(zhǎng)期利益合作關(guān)系的造成的損害。而且，其它的供應(yīng)商也會(huì)知道豐田的行動(dòng)，從而危害到這些重要的合作關(guān)系。
   
    豐田所采取的供應(yīng)鏈模式與通用和福特的供應(yīng)鏈模式另外一個(gè)不同點(diǎn)就是通過(guò)與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應(yīng)商數(shù)量的穩(wěn)定。把較大的訂單下給有限的幾個(gè)生產(chǎn)商可以讓供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和豐田共享�，F(xiàn)在,福特公司也吸取了一些豐田的成功經(jīng)驗(yàn)。在2005年九月，福特公司宣布對(duì)其供應(yīng)鏈的主要改革，內(nèi)容如下：
   
    福特致力于減少一半的供應(yīng)商。最初的措施涉及20個(gè)部件，包括座位，輪胎和緩沖器等；長(zhǎng)期目標(biāo)是把現(xiàn)有的2500家供應(yīng)商縮減到不超過(guò)1000家。現(xiàn)有的供應(yīng)商會(huì)接到更多定單，他們的產(chǎn)能利用從70％增長(zhǎng)到85％左右；這樣會(huì)有利于整個(gè)供應(yīng)鏈的成本節(jié)省，福特和供應(yīng)商雙方都能獲得更高利潤(rùn)。福特公司要提供給供應(yīng)商7年的產(chǎn)品計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)。供應(yīng)商也要及時(shí)的向福特公司提供財(cái)務(wù)信息證明其財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定。福特公司表示：創(chuàng)新是這種新的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的一部分。（紐約時(shí)報(bào)，2005.9.29）福特公司將會(huì)在早期就資助供應(yīng)商的發(fā)展，管理和測(cè)試。作為交換條件，供應(yīng)商的技術(shù)改革必須最先提供給福特公司。福特公司估計(jì)這項(xiàng)舉措在保修成本和服務(wù)上節(jié)省的費(fèi)用將會(huì)以十億做單位。然而，當(dāng)公司的資信評(píng)級(jí)落到了投資級(jí)下面后，投資者開始對(duì)這些改革能否真正產(chǎn)生收入有了很大的懷疑。實(shí)際上，福特公司已經(jīng)開始實(shí)施這項(xiàng)舉措了，它宣布很快會(huì)關(guān)閉一些工廠并且裁員。
   
    比較豐田和美國(guó)的生產(chǎn)商的經(jīng)驗(yàn)，可以很清楚的發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的改革措施主要集中在三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：
   
    協(xié)作規(guī)劃、協(xié)作設(shè)計(jì)、透明度，豐田的供應(yīng)商在新產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候就參與進(jìn)來(lái)，這樣就能確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設(shè)備的時(shí)間。供應(yīng)商也可以了解豐田的生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃，從而使他們調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。減少整個(gè)供應(yīng)鏈的過(guò)多庫(kù)存也給雙方帶來(lái)回報(bào)。
   
    這些溝通上的實(shí)踐與通用和福特的企業(yè)文化形成鮮明對(duì)比。這些公司不對(duì)供應(yīng)商公開一些信息是因?yàn)楹ε陋?dú)特設(shè)計(jì)和預(yù)測(cè)信息被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道。而這些公司的供應(yīng)商隱瞞核算數(shù)據(jù)唯恐通用和福特通過(guò)改變定價(jià)來(lái)獲取利潤(rùn)。豐田還提供及時(shí)的全面的績(jī)效反饋給供應(yīng)商。每個(gè)月都會(huì)給主要供應(yīng)商一份根據(jù)預(yù)先制定的質(zhì)量和成本基準(zhǔn)，以及期望的改進(jìn)指標(biāo)來(lái)評(píng)定他們績(jī)效和進(jìn)度的報(bào)告。這些績(jī)效評(píng)定報(bào)告提供的數(shù)據(jù)決定了下一份合同獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。
   
    豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統(tǒng)。它包括了對(duì)有潛力的供應(yīng)商的評(píng)估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復(fù)雜；它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個(gè)相互協(xié)作的基礎(chǔ)。然而建立一個(gè)長(zhǎng)期的承諾就確保供應(yīng)商針對(duì)豐田的投資能獲得合理的回報(bào)。豐田受益于技術(shù)改進(jìn)的成果。豐田的長(zhǎng)期計(jì)劃建立多個(gè)年度成本降低的基準(zhǔn)使供應(yīng)鏈能夠持續(xù)改進(jìn)效率。豐田與供應(yīng)商合作，通過(guò)把生產(chǎn)專家送到供應(yīng)商的廠里幫助他們識(shí)別和執(zhí)行新的工廠生產(chǎn)舉措，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)。供應(yīng)商從改進(jìn)中獲得確定時(shí)間內(nèi)一半的獲利。降低后的成本成為更進(jìn)一步改進(jìn)目標(biāo)的基準(zhǔn)。
   
    效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個(gè)部分都對(duì)整個(gè)體系的成果產(chǎn)生影響；一部分未成功就會(huì)減少整個(gè)供應(yīng)鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應(yīng)鏈組織，但是它卻是豐田公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。