熱爐子原則，是人力資源管理中的一個(gè)提法，指的是批評人要象熱爐子燙手一樣，遵循警告、一致、即時(shí)性、公平的原則。
“熱爐”爐形象地闡述了懲處原則：
一、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的——警告性原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告。
二、每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷——一致性原則。說和做是一致的，說到就會(huì)做到。也就是說，只要觸犯規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。
三、當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷——即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以更達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。
四、不管是誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷——公平性原則。不論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是下屬，只要觸犯企業(yè)的規(guī)章制度，都要受到懲處。在企業(yè)規(guī)章制度面前人人平等。
熱爐規(guī)則能指導(dǎo)管理者有效地訓(xùn)導(dǎo)員工，這是因觸摸熱爐與實(shí)行訓(xùn)導(dǎo)之間有許多相似之處而得名（當(dāng)然，這里所說的“熱爐”是能燙傷手的）。
二者相似之處在于：
首先，當(dāng)你觸摸熱爐時(shí)，你得到即時(shí)的反應(yīng)。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結(jié)果之間形成聯(lián)系。
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會(huì)發(fā)生什么問題。
第三，其結(jié)果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會(huì)得到同樣的結(jié)果—你被燙傷。
最后，其結(jié)果不針對某個(gè)具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會(huì)被燙傷。
顯而易見，從熱爐效應(yīng)帶來的啟示，我們可以提煉出訓(xùn)導(dǎo)下屬的四個(gè)核心原則：
一是盡可能迅速反應(yīng)
如果違規(guī)與訓(xùn)導(dǎo)之間的時(shí)間間隔延長，則會(huì)減弱訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)的效果。在過失之后越迅速地進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)，下屬越容易將訓(xùn)導(dǎo)與自己的錯(cuò)誤聯(lián)系在一起，而不是將訓(xùn)導(dǎo)與你—訓(xùn)導(dǎo)的實(shí)施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速地開展訓(xùn)導(dǎo)工作。
主管如果不及時(shí)訓(xùn)導(dǎo)，下屬錯(cuò)誤的事將會(huì)接二連三地出現(xiàn)。此外，你也等于告訴其他的人，不管工作成績或做事態(tài)度如何，你都不會(huì)在乎。當(dāng)然，因?yàn)槟愣疾辉诤酰愕氖窒乱矔?huì)跟著不在乎，其結(jié)果是一錯(cuò)再錯(cuò)，受到損失的仍然是這個(gè)組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯(cuò)者應(yīng)該立即責(zé)備；他自己的部下每逢犯錯(cuò)，他會(huì)立即讓他知道。暢銷書《一分鐘經(jīng)理人》中建議，要在錯(cuò)誤發(fā)生后立即加以責(zé)備，你要明白指出他們錯(cuò)在哪里，用堅(jiān)定的口氣告訴他們錯(cuò)了。
如果某些錯(cuò)誤是由于下屬的知識水準(zhǔn)或經(jīng)驗(yàn)不足造成的，作為主管，你也應(yīng)立即指出，教育他們，并給予更正。
二是事先警告
作為管理者，在進(jìn)行正式的訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)之前有義務(wù)事先給予警告。
他匯報(bào)這件事感到很驚訝：“這么簡單的一件事，你直接按規(guī)章辦不就可以了嗎？不用請示我了。”主管如釋重負(fù)地走出了經(jīng)理辦公室。
燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。當(dāng)然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離。不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據(jù)規(guī)章制度而不是根據(jù)個(gè)人感情、個(gè)人意識和人情關(guān)系來行使手中的獎(jiǎng)罰大權(quán)。
四是對事不對人
熱爐規(guī)則的最后一項(xiàng)是應(yīng)使訓(xùn)導(dǎo)不針對個(gè)人。處罰應(yīng)該與特定的過錯(cuò)相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應(yīng)指出這一行為如何增加了其他人的工作負(fù)擔(dān)，或影響了整個(gè)部門的工作士氣，而不應(yīng)該責(zé)怪此人自私自利或不負(fù)責(zé)任。記住，你所處罰的是違反規(guī)章制度的行為而不是個(gè)體。一旦實(shí)施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并像違規(guī)之前那樣對待該下屬。
美國著名管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯也一再強(qiáng)調(diào)，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)對事不對人。盡管這個(gè)道理聽起來很簡單，但事實(shí)上很多管理者都忽略了。成功的訓(xùn)導(dǎo)只針對具體的行為，而不是針對個(gè)人。訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該是具體的而不是泛泛的。管理者應(yīng)該避免這樣的評論，如“你的態(tài)度太糟糕了”。這樣的評論太含糊了，沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態(tài)度”。
訓(xùn)導(dǎo)，應(yīng)該著重描述事實(shí)而不是判斷或評價(jià)。無論管理者怎樣心煩，訓(xùn)導(dǎo)也應(yīng)該只針對工作，而不要針對個(gè)人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓(xùn)導(dǎo)會(huì)刺傷下屬的感情，以至于下屬忽略了績效的問題。管理者也許會(huì)忍不住責(zé)罵下屬“粗魯”、“遲鈍”（也許這是事實(shí)），但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。
最后一點(diǎn)是，如果管理者訓(xùn)導(dǎo)下屬，要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無能為力，訓(xùn)導(dǎo)就起不到什么作用。因此，訓(xùn)導(dǎo)要針對下屬可以改善的行為。如果一個(gè)下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以批評他；但遲到的原因若是因?yàn)樯习嘧牡罔F突然停電，他在地下被困了半個(gè)小時(shí)，這時(shí)批評他是沒有意義的，因?yàn)橄聦贌o法控制這類事情的發(fā)生。作者：白貴才
