供應(yīng)鏈運(yùn)行中的時(shí)間概念
1導(dǎo)言
時(shí)間是什么?一切都在變化中,唯有時(shí)間是不變的,始終按照它的節(jié)奏在流逝。在紛繁復(fù)雜的供應(yīng)鏈運(yùn)行中,如果不能把握時(shí)間,那么供應(yīng)鏈的運(yùn)行一定會(huì)限于混亂。
供應(yīng)鏈中的時(shí)間坐標(biāo)軸是什么?毫無疑問,就是生產(chǎn)計(jì)劃。
生產(chǎn)計(jì)劃的任務(wù)是在銷售部門正確預(yù)測市場預(yù)測的基礎(chǔ)上,充分利用現(xiàn)有資源和生產(chǎn)能力,盡可能均衡的組織生產(chǎn),合理控制庫存水平,以及盡可能滿足市場需求和獲取利潤.六個(gè)月內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃用于合理安排生產(chǎn)活動(dòng)的每一個(gè)細(xì)節(jié),使之緊密銜接,以確保按客戶要求的質(zhì)量,數(shù)量和交貨期交貨.生產(chǎn)計(jì)劃是組織和控制工廠生產(chǎn)的依據(jù),工廠的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在生產(chǎn)計(jì)劃控制范圍之內(nèi),所以生產(chǎn)計(jì)劃的重要性,無論怎么強(qiáng)調(diào)都不過分.在這里我們可以把生產(chǎn)計(jì)劃看作是一個(gè)時(shí)刻表,工廠的所有部門都按照計(jì)劃行事.從生產(chǎn)系統(tǒng)的具體運(yùn)行而言,只有生產(chǎn)計(jì)劃的細(xì)化和繁復(fù)才有可能指導(dǎo)公司任何一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié).如長期生產(chǎn)計(jì)劃,指導(dǎo)的是工廠的未來發(fā)展方向,能力水平配置,協(xié)作廠家的規(guī)劃等,是為遠(yuǎn)期規(guī)劃服務(wù)的;而兩年計(jì)劃則是短期規(guī)劃,協(xié)作配套工作的指南;當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)入某一年度時(shí),則意味著工廠,協(xié)作廠,物流及配送等的具體工作安排已經(jīng)開始;然后從六個(gè)月,三個(gè)月,三周,周,日,時(shí),..時(shí)間逐步逼近,工作逐漸細(xì)化,直至完成某一個(gè)訂單.不同的計(jì)劃時(shí)間段,不同的物料供應(yīng)水平,不同的人力資源配置,工廠的每一個(gè)人都可以在不同的生產(chǎn)計(jì)劃中找到自己的位置,也只有在計(jì)劃詳盡完備的條件下,工廠的各項(xiàng)工作才能有條不紊的進(jìn)行,否則如此大規(guī)模的生產(chǎn)是難以有效率的.
既然生產(chǎn)計(jì)劃是工廠一切生產(chǎn)活動(dòng)的時(shí)刻表,那么制訂這個(gè)時(shí)刻表更需要嚴(yán)格的時(shí)間進(jìn)度及要求.在一家世界著名汽車公司我們見到這樣一張表,在該公司,計(jì)劃循環(huán)周期為兩個(gè)月,從新項(xiàng)目例會(huì),銷售會(huì)議,計(jì)劃草案,計(jì)劃平衡,計(jì)劃確定,每一個(gè)環(huán)節(jié)都規(guī)定了工作的時(shí)間進(jìn)度要求,各部門必須按照此時(shí)刻表進(jìn)行工作安排,要求的會(huì)議時(shí)間也已經(jīng)固定,每個(gè)人什么時(shí)候做什么工作一目了然.但很多公司長期生產(chǎn)(兩年以上)并尚未納入生產(chǎn)計(jì)劃體系,短期計(jì)劃則由于銷售部門的壓力頻繁對(duì)計(jì)劃進(jìn)行更改,從現(xiàn)在來看,盡管對(duì)物料供應(yīng)系統(tǒng)壓力太大,但總的運(yùn)行情況良好,對(duì)市場的適應(yīng)能力,應(yīng)變能力似乎也不錯(cuò).這里的差別其實(shí)就在于人們的觀念,在歐洲一個(gè)人可以為預(yù)定的車等上幾個(gè)月甚至更多,而且預(yù)定往往有一定的優(yōu)惠,因此能有條件實(shí)現(xiàn)訂單生產(chǎn).在有約束力訂單的前提下,生產(chǎn)計(jì)劃才有可能進(jìn)一步精準(zhǔn)。
2生產(chǎn)計(jì)劃體系的說明
以下對(duì)通常的汽車生產(chǎn)計(jì)劃體系做一個(gè)簡要說明
現(xiàn)有的計(jì)劃體系初步實(shí)現(xiàn)了訂單化生產(chǎn),同時(shí)計(jì)劃的編制也真正實(shí)現(xiàn)了滾動(dòng).在每一個(gè)月的上旬,商務(wù)部門都向生產(chǎn)部門提供銷售需求數(shù)據(jù)庫(細(xì)化到輛份),時(shí)間段為未來十六個(gè)月,生產(chǎn)部門根據(jù)事先平衡過的生產(chǎn)能力庫與銷售公司的需求進(jìn)行合并,在對(duì)新的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行核查,平衡之后,分別形成年度,未來五個(gè)月預(yù)測,近期三個(gè)月,下月等各類計(jì)劃.這里年度計(jì)劃的時(shí)間段為月份,預(yù)測計(jì)劃到周,最后計(jì)劃細(xì)化到日,當(dāng)計(jì)劃臨近焊裝上線時(shí),根據(jù)到貨的實(shí)際情況在生產(chǎn)控制系統(tǒng)中輸入具體將要生產(chǎn)的車型,此時(shí)的計(jì)劃已經(jīng)細(xì)化到每一輛車的生產(chǎn)時(shí)刻和排序.
其次是在層次關(guān)系上的把握.所謂層次關(guān)系,其實(shí)也是一種時(shí)間上的概念,就象上面所說的生產(chǎn)計(jì)劃的各個(gè)時(shí)間段,就可以看成是不同的層次.如長期計(jì)劃,時(shí)間段到月份就足夠,但五個(gè)月預(yù)測計(jì)劃時(shí)間縮短到周,到了三月計(jì)劃則必須分解到每一天,再往下的控制系統(tǒng)的時(shí)間坐標(biāo)可以用時(shí)刻,順序來表示,如果不這么進(jìn)行時(shí)間分段,計(jì)劃就缺乏縱深的層次感.我們?cè)賹栴}延伸到零件供貨,年度計(jì)劃階段確定零件的生產(chǎn)能力,原材料采購計(jì)劃,往后五個(gè)月的預(yù)測計(jì)劃細(xì)化到周時(shí)KD供貨將形成有約束力的訂單,國產(chǎn)化廠家也同時(shí)安排訂貨,作生產(chǎn)準(zhǔn)備工作.當(dāng)時(shí)間臨近具體的執(zhí)行月份及實(shí)際的車序時(shí),電子看板,準(zhǔn)時(shí)化供貨開始運(yùn)作.如此逐漸深入細(xì)化,整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)才能協(xié)調(diào)一致地運(yùn)轉(zhuǎn),而不致于沒有目標(biāo),無規(guī)可循.
因此,生產(chǎn)計(jì)劃是供應(yīng)鏈運(yùn)行中最基礎(chǔ)的時(shí)刻表,時(shí)刻表的作用是毋庸置疑的,很難想象鐵路時(shí)刻表發(fā)生混亂會(huì)是一番什么景象,二零零八年初的南方雪災(zāi)所造成的京廣線癱瘓就是一個(gè)活生生的例子,汽車主機(jī)廠的生產(chǎn)計(jì)劃牽涉到幾百家工廠,包括部分海外工廠,生產(chǎn)計(jì)劃的波動(dòng)所帶來的影響也是巨大的,這么多工廠,都按照這個(gè)時(shí)刻表在運(yùn)轉(zhuǎn),所以生產(chǎn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性也就意味著時(shí)刻表的準(zhǔn)確性,但是由于市場的原因,生產(chǎn)計(jì)劃一定在變化中,計(jì)劃與變化是一個(gè)矛盾,這就是計(jì)劃編制的魅力之所在。用一句簡單的話來說明生產(chǎn)計(jì)劃的作用,因?yàn)橛凶兓?所以才有計(jì)劃,如果計(jì)劃沒有變化,那么計(jì)劃的價(jià)值也就不存在了。
3計(jì)劃的穩(wěn)定性
但是時(shí)刻表是需要穩(wěn)定的,變化將會(huì)使時(shí)刻表失去它存在的意義,我們需要找出一種方法來穩(wěn)定時(shí)刻表,于是,一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定時(shí)間概念的引入就顯得十分迫切了,尤其在供應(yīng)鏈體系中。從時(shí)間的定義上看,時(shí)間就是運(yùn)動(dòng)的存在和表現(xiàn)形式,它本身就是一個(gè)變量,這本身和穩(wěn)定就是一對(duì)矛盾。
為了使供應(yīng)鏈運(yùn)行時(shí)間相對(duì)穩(wěn)定,我們引入兩個(gè)概念：
第一生產(chǎn)訂單號(hào),用時(shí)間和順序來表示訂單
例如：一個(gè)訂單號(hào)預(yù)計(jì)生產(chǎn)時(shí)間為2008年8月22日星期五的第777輛,我們就可以把它定義為20080822050777,這個(gè)代碼就是訂單號(hào),無論這個(gè)車是否在2008年8月22日星期五這一天生產(chǎn),它的訂單號(hào)是不變的,同時(shí)它所關(guān)聯(lián)的零件信息,整車信息,電子信息也僅僅與這個(gè)代碼關(guān)聯(lián)。
第二訂單的狀態(tài)驅(qū)動(dòng),訂單號(hào)到達(dá)不同的狀態(tài),同時(shí)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈上的零件流,比如訂單號(hào)為20080822050777的車,只有到了焊裝上線才會(huì)驅(qū)動(dòng)線束生產(chǎn),過了油漆發(fā)車點(diǎn)才會(huì)驅(qū)動(dòng)座椅生產(chǎn),也就是只有某一事件發(fā)生才會(huì)觸發(fā)下一動(dòng)作。而不是在8月22日就驅(qū)動(dòng)零件流,至于在什么時(shí)間驅(qū)動(dòng)哪一個(gè)零件,就需要零件規(guī)劃人員做細(xì)致的分析和設(shè)計(jì)。
我們可以這樣看待這兩個(gè)概念：訂單號(hào)在供應(yīng)鏈中就是一個(gè)絕對(duì)時(shí)間,無論它在供應(yīng)鏈中如何提前或者滯留,它所關(guān)聯(lián)的零件和其他信息也始終不變;而狀態(tài)驅(qū)動(dòng)則是一個(gè)相對(duì)時(shí)間,只有被一個(gè)事件所驅(qū)動(dòng),才會(huì)觸發(fā)下一個(gè)動(dòng)作。為了更進(jìn)一步說明,我們來舉一個(gè)常見的例子,看板和同步,看板上是被實(shí)物驅(qū)動(dòng)的,只有被消耗后才會(huì)有看板的傳送和零件的移動(dòng),注意這里看板并不是被信息驅(qū)動(dòng),一臺(tái)整車所需要的零件并不是因?yàn)榱慵恍枰凰蜕仙a(chǎn)線,而是因?yàn)榍耙慌_(tái)車消耗了才被準(zhǔn)備,即使這一臺(tái)車在一個(gè)月后到達(dá)裝配位置,但在看板模式下零件居然提前一個(gè)月就到了生產(chǎn)線,這就是實(shí)物拉動(dòng)的局限性。而訂單驅(qū)動(dòng)就不同了,零件只有在它被用到的時(shí)候才會(huì)在事先設(shè)定的時(shí)間內(nèi)提前到達(dá)生產(chǎn)線。這兩種方式孰優(yōu)孰劣,很明顯,訂單驅(qū)動(dòng)方式占用明顯的優(yōu)勢。然后我們?cè)僬動(dòng)唵翁?hào)的作用,由于訂單號(hào)是與它所關(guān)聯(lián)的零件綁定在一起的,因此,無論這個(gè)訂單提前還是延誤,它所關(guān)聯(lián)的零件都不應(yīng)該發(fā)生變化,除非有特殊情況需要處理。例如有這樣兩臺(tái)車,一個(gè)訂單號(hào)是8月22日,另一個(gè)是8月23日,裝車零件中有一個(gè)更改,老件為A,8月22日截止,新件為B,8月23日開始,而實(shí)際上8月22日訂單23日才到裝配線,而8月23日訂單8月22日就到了裝配線,那么我們?nèi)绾窝b配零件呢?一種說法是先裝A,后裝B,但正確的方法應(yīng)該是8月22日訂單始終裝A,8月23日訂單裝B,而與它們實(shí)際到裝配線的時(shí)間沒有關(guān)系。因?yàn)榱慵捌渌P(guān)聯(lián)信息只與訂單號(hào)有關(guān)系,與實(shí)際裝配時(shí)間沒有任何關(guān)系。在這里,訂單號(hào)就是一個(gè)絕對(duì)時(shí)間,無論物理時(shí)間如何變化,它所關(guān)聯(lián)的信息,零件必須始終保持一致,否則的話,供應(yīng)鏈里的時(shí)間關(guān)系就變得更加復(fù)雜。只要時(shí)間坐標(biāo)軸保持穩(wěn)定,訂單物理時(shí)間無論如何變化,都有跡可循,不至于把流程復(fù)雜化。
前面我們談了供應(yīng)鏈中生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)刻表作用,計(jì)劃的層次,訂單號(hào)和訂單驅(qū)動(dòng),實(shí)際上就是將計(jì)劃,訂單依據(jù)時(shí)間關(guān)系分為不同的階段,哪個(gè)階段處理什么數(shù)據(jù)。這樣做有兩個(gè)好處,一個(gè)是計(jì)劃的脈絡(luò)更清晰,另外一個(gè)就是便于計(jì)劃的數(shù)據(jù)管理。一般而言,生產(chǎn)計(jì)劃在大多數(shù)時(shí)候都是表單的形式,表單意味著什么?實(shí)際上就是在計(jì)算機(jī)內(nèi)手工處理數(shù)據(jù),看起來用現(xiàn)代IT武裝起來的計(jì)劃,其實(shí)關(guān)鍵還是手工在處理。國際先進(jìn)的ERP軟件有兩個(gè)特點(diǎn),第一是集成的訂單數(shù)據(jù)庫,第二是工作流模式,什么是工作流,簡單說就是事件觸發(fā)�；緮�(shù)據(jù)是訂單,根據(jù)某一事件觸發(fā)下一個(gè)動(dòng)作。這個(gè)思想說起來很簡單,也很容易實(shí)現(xiàn),但實(shí)際上應(yīng)用的并不多。
4訂單響應(yīng)
生產(chǎn)計(jì)劃和訂單在供應(yīng)鏈運(yùn)行中的指導(dǎo)作用是無可否認(rèn)的,目前一般公司也幾乎遵循這些基礎(chǔ),現(xiàn)在我們來談另外一個(gè)與供應(yīng)鏈時(shí)間有關(guān)的問題,如何快速反應(yīng)。
快速反應(yīng)分兩個(gè)方面：1產(chǎn)品開發(fā)2訂單反應(yīng)
這里重點(diǎn)談?dòng)唵畏磻?yīng)時(shí)間,供應(yīng)鏈的敏捷性
目前的客戶反應(yīng)時(shí)間,經(jīng)銷商-區(qū)域-訂單-銷售計(jì)劃-生產(chǎn)計(jì)劃-零件計(jì)劃-供應(yīng)商
銷售部根據(jù)銷量預(yù)測和生產(chǎn)需求做一版數(shù)據(jù),然后生產(chǎn)計(jì)劃部門根據(jù)資源狀況和整車庫存狀況回復(fù)銷售部,由于生產(chǎn)需求與生產(chǎn)回復(fù)是不一致的,因此,銷售部門所做的第一版的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)就幾乎全部失真,而同樣生產(chǎn)部門的數(shù)據(jù)也因?yàn)闆]有銷售部門最新的銷售數(shù)據(jù)更新也同樣是失真的。從這個(gè)角度看,產(chǎn)銷存的意義幾乎都是數(shù)字游戲,而我們還在按照這個(gè)數(shù)據(jù)去安排我們的工作。何況現(xiàn)在的預(yù)測居然都具體到了每一個(gè)細(xì)節(jié)車型,這意味著某一個(gè)飯店預(yù)測未來第六個(gè)月有三十七個(gè)顧客要點(diǎn)"青蒸武昌魚",看起來很精確,但是有意義嗎?
以公司目前實(shí)際訂單流程,舉例說明一個(gè)全新訂單的響應(yīng)時(shí)間。5月15日的客戶訂單-6月19日列入計(jì)劃-6月末發(fā)出訂單-8月末到貨-9月份生產(chǎn)-最早9月15日到達(dá)客戶手中,從上面分析可以看出訂單響應(yīng)周期在4個(gè)月,除去物流運(yùn)輸,生產(chǎn)時(shí)間,將近兩個(gè)月在處理信息流。
下面的數(shù)據(jù)引自《第二汽車世紀(jì)》對(duì)世界范圍內(nèi)汽車企業(yè)的調(diào)查
訂單錄入階段平均延遲3.8天
訂單處理與排程階段平均延遲30.4天
信息流造成了訂單履行的絕大部分延遲-34.2天
所以說,我們的關(guān)注焦點(diǎn)是供應(yīng)鏈系統(tǒng)能力：一輛顧客定制汽車最小的系統(tǒng)通過時(shí)間,而不是簡單的生產(chǎn)制造時(shí)間。無論采用庫存,訂單或是配額等銷售策略,還是簡化車型或豐富選裝,供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)都是必須的,從客戶開始就需要及時(shí)驅(qū)動(dòng)零件流,同時(shí)分析與預(yù)測比例的偏差,提出建議方案(商務(wù)政策,零件策略)。這個(gè)方向可能會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)及信息系統(tǒng)的變化。
但是首先還是要討論未來的產(chǎn)品發(fā)展方向,簡化車型或者豐富選裝,因?yàn)樵诖嘶A(chǔ)之上有不同的產(chǎn)品開發(fā),生產(chǎn)物流模式。車型變化的多少直接決定了我們的工作模式,如果還是福特T型車的時(shí)代,供應(yīng)鏈會(huì)相對(duì)簡單許多。問題是簡化車型是我們的方向嗎?個(gè)人覺得不是,相對(duì)于歐洲而言,一個(gè)車型都有十萬甚至百萬以上的變型量,而我們現(xiàn)在一個(gè)系列也就不到100種,而且都是事先定義好的,客戶并沒有自主權(quán)來選擇,只是被動(dòng)選擇。如果我們的產(chǎn)品能夠讓客戶做相對(duì)自由的選擇,那么這種體驗(yàn)一定會(huì)帶來回報(bào)的。
注意一輛顧客定制汽車最小的系統(tǒng)通過時(shí)間,這里針對(duì)時(shí)間,有三個(gè)形容詞：顧客,定制,系統(tǒng),缺一不可。從供應(yīng)鏈的角度而言,必須從顧客開始,然后顧客可以有他自己的選擇,然后是系統(tǒng)的反應(yīng)速度,供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢來源于顧客響應(yīng)性,這種競爭優(yōu)勢一旦建立,其他公司是很難在短期內(nèi)模仿并實(shí)施的。為了形成這種優(yōu)勢,訂單生產(chǎn)是必由之路。
5結(jié)束語
目前我們的模式中零件以月計(jì)劃為主,采取均分原則,大量的客戶需求從一段時(shí)間來看,很可能是均衡發(fā)生的,但對(duì)于某幾個(gè)點(diǎn),卻很可能是不均衡的,因此,此時(shí)零件流的流動(dòng)速率與出貨速率存在差異。這一點(diǎn)與客戶的快速反應(yīng)并不是完全匹配的。也就是說我們現(xiàn)在的模式并不適應(yīng)一輛顧客定制汽車最小的系統(tǒng)通過時(shí)間,因?yàn)槲覀兪紫瓤紤]的不是顧客,而是成本,生產(chǎn)效率。
因此,為了實(shí)現(xiàn)訂單生產(chǎn),我們不僅需要重新設(shè)計(jì)訂貨和供應(yīng)系統(tǒng),而且更應(yīng)該重新審視我們的指導(dǎo)思想。事實(shí)證明,思維方式的轉(zhuǎn)變甚至比更新那些過時(shí)的IT系統(tǒng)更有價(jià)值,這是因?yàn)榘从唵紊a(chǎn)的挑戰(zhàn)主要來自于汽車行業(yè)那些根深蒂固的衡量標(biāo)準(zhǔn),比如生產(chǎn)能力的有效使用率和市場份額等。在進(jìn)行供應(yīng)鏈規(guī)劃時(shí),信息處理的流程需要優(yōu)先考慮,而且一定要從客戶開始到客戶結(jié)束,供應(yīng)鏈必須作為一個(gè)整體來規(guī)劃設(shè)計(jì),而不是被人為割裂成銷售,儲(chǔ)運(yùn),生產(chǎn)….從我們以上的分析可以知道供應(yīng)鏈的信息處理至少可以縮短30-60天,這是一個(gè)十分驚人的數(shù)字,更可以看出轉(zhuǎn)變思路的價(jià)值。
最后用《第二汽車世紀(jì)》里的幾個(gè)經(jīng)典語錄作為結(jié)尾,讓我們對(duì)供應(yīng)鏈中針對(duì)時(shí)間的一些觀點(diǎn)做重新的思考
-利潤來自于在合適的時(shí)間生產(chǎn)出合適的產(chǎn)品,而不是最優(yōu)化的成本
-生產(chǎn)排程過程幾乎占訂單在系統(tǒng)內(nèi)所花時(shí)間的一半
-在追求效率的狂熱中,制造商對(duì)真實(shí)需求和快速響應(yīng)顧客需求的價(jià)值熟視無睹
-在當(dāng)前預(yù)測驅(qū)動(dòng)模式下,大部分汽車公司都無法在合理的時(shí)間內(nèi)修訂生產(chǎn)計(jì)劃或改變訂單流程
-豐田實(shí)際的例子是它在日本BTO的努力受限于僵化的作業(yè)計(jì)劃
-供應(yīng)鏈合作建立在供應(yīng)商可以立即獲得制造商的生產(chǎn)計(jì)劃和日程表的基礎(chǔ)上,不需要借助大量緩沖庫存就可以完成及時(shí)送貨
-競爭優(yōu)勢=產(chǎn)品完美度x過程完美度
我們的過程完美嗎?所以還需要更多的努力。
